김택근// 최근의 글로벌 트랜드는 평가제도를 절대평가로 바꾸면서 과도한 경쟁의식을 줄이고 협업을 높이는 방향으로 흐름이 가고 있습니다. 다만, 절대 평가의 경우 인센티브 문제가 있기 때문에 인센티브를 줄때는 평가를 절대적으로 바로 연결시키는 것이 아닌 평가를 인센티브의 하나의 척도로 활용하기도 합니다.
박찬명님// 말씀 하신대로 국내 HR의 표본이자 롤모델이었던 GE가 상대평가 제도를 버리고 절대평가를 도입하였습니다. MS 역시 마찬가지이고 인사제도에 대한 큰 틀을 모두 변경하였습니다. 그 부분에 대해서 좀더 자세한 답변을 발표자 분이 드릴수 있도록 하겠습니다.
우희규님// 아마도 해당 부분 대문에 많은 회사들이 HR Consulting 회사들에게 도움을 받고 계시지 않을까 합니다. 다만, 최근의 몇몇 회사들의 솔루션은 업종별 직무별 컨텐츠를 제공해 드림으로써 그부분을 많은 부분 해소해 드리고 있습니다.
노민규님// 프로세스가 잘 정립이 되어 있으신거 같습니다. 다만 시스템적으로 관찰 일지같은 부분이 지원이 되고 최종으로 인사 조정 세션도 시스템적으로 진행이 된다면 좀더 공정성이 확보 되지 않을까 합니다.
김지호님// 수치적인 업적 자체에 대해서 일반적으로 내 목표가 어디서 어떻게 연결이 되는지 전혀 모르고 탑다운으로 내려오는 경우 목표에 대한 의구심이 결국 평가에 대한 불만으로 연결이 되기도 합니다. 목표에 대한 CEO 부터 하부직원까지 목표를 Cascading 을 함으로써 그 부분은 일부분 해결이 가능하다고 생각합니다. 수치적이 아닌 부분에 대해서는 결국 평가자와 피평가자가 기억력에 의존하다 보니 서로의 불신이 생기는것도 큰 이유가 될수 있고 이런 측면에서는 시스템적으로 관찰메모 시스템을 만들어 두면 객관성 확보에 도움이 될수 있을거 같습니다.
김수열님// 댓글로는 답변드리기 매우 힘든 질문 인거 같습니다... 지금 기업별로 다양한 평가제도가 있고 각 회사별로 어떤 형태의 제도를 가지고 있으신가에 따라서 각기 다른 로드맵을 제시해 드릴수 있을거 같습니다.
노민규님// 상시성과에 대해서도 다양한 방법이 있습니다. 상시성과에 대한 부분은 다음 세션에서 좀더 정보를 얻으실수 있을거 같습니다.
정상원님// 비단 우리나라 뿐만이 아니라 많은 나라 그리고 많은 회사들이 고민하고 있는 문제라고 생각됩니다. 100% 공정은 현실적으로 불가능한 이야기가 아닐까 합니다. 다양한 방법을 통해서 평가자와 피평가자의 간극을 줄이는 것이 중요한 아닐까 합니다. 이데 대한 일부의 해답은 2번째 세션에서 답을 얻으실수 있을거 같습니다.