안녕하세요, 정일영입니다. 저는 디자인 씽킹과 TRIZ라는 창의적 문제해결 방법론 교육을 하고 있습니다. 이 방법론들은 문제해결 방법론으로 IT라고는 할 수 없습니다. 하지만 플랜트의 문제를 해결하는데는 큰 역할을 할 수 있습니다. 단지 디자인 씽킹은 플랜트 내 문제해결 보다 End-User product를 대상으로 하는 경우에 적합합니다. 플랜트에서는 TRIZ를 교육하고 현장에서 적용한다면 기존의 문제들을 해결해서 성과를 얻을 수 있습니다.
문제를 해결할 때에 추가해서 효과를 얻는 방법도 있지만 제거해서 효과를 얻는 방법도 있습니다. 단시간에 효과를 얻는 방법으로는 운영혁신을 추천드립니다. 스마트팩토리의 0 STEP으로 먼저 여유 직원과 투자금이 확보되는 것이 먼저 입니다. 그 과정에서 데이터의 신뢰도까지 얻는다면 차기 STEP으로 늦은듯 하지만 빨리 목적을 달성할 수도 있다고 생각합니다.
DX가 경영관리시스템으로 SI기업이나 컨설팅펌의 비즈니스로 될지는 모르겠습니다. 분명하게 말씀을 드리고 싶은 것은 스마트팩토리 만으로 경쟁력을 크게 높인다는 것은 쉽지 않고 전략과 마케팅, 영업, R&D, 사업개발 등과의 업무 융합이 되어야 경쟁력을 높일 수 있습니다. 단지 스마트팩토리는 유연하고 급변하는 시장에 대응을 위한 것입니다. 아시다시피 자동화가 되어 원단위를 크게 떨어트려도 동종업계가 많다면? 그리고 휘발유나 경유르 ㄹ사용하는 자동차의 부품업체들을 생각할 때 2030년에 아무리 자동화가 잘 되어 있어 원단위 경쟁력을 가지고 있어도 전기자동차 때문에 변화가 없으면 문을 닫아야 합니다. 이런 상황에서 살아 남기 위해서는 어떻게?라는 것까지 고려해야 하는 것이 DX이나 스마트팩토리입니다.
1980년 중반부터 1990년대 초까지 이제는 공장이 제품을 만들면 팔릴 것으로 생각했습니다. 그런데 왠걸 경쟁사가 엄청나게 증가했고 공급이 수요보다 커지게 되었습니다. 이제는 24시간 Full가동을 하면 망할 수도 있었습니다. 공장에서 제품을 만들기 전에 수요자에 대한 계획이 필요했습니다. Demand Planning을 하려고 하였고 Enterprise Resource Planning, ERP의 생산관리 모듈에서 수요계획과 공급계획을 관리했습니다. 단지 S&OP에 대해서는 SCP와 연계했습니다. 비로서 ERP 시대가 찾아 왔습니다. 2000년이 지나면서 유비쿼터스의 환경 속에서 O2O, D2C 등이 디지털 시대와 같이 발전하였습니다. 생활과 소비 패러다임이 크게 바뀌었습니다. 하지만 제조공장 산업의 변화는 미미했습니다. 무엇인가 변화된 패러다임을 담을 것이 필요하다는 생각을 하고 있었는데 비즈니스를 목적으로 한 디지털 드랜스포메이션이라는 용어가 나왔습니다.
안녕하세요, 정일영입니다. G/W는 그룹웨어로 업무용 시스템이고 ERP는 경영정보시스템입니다. 1960년대 국내는 제조기업이 몇 안되었습니다. 그래서 공급이 수요를 따라가지 못했습니다. 공장들은 만들면 팔았습니다. 이때 가장 중요하게 생각한 것은 Material Requirement였습니다. 자재수급만 되면 제품을 만들었습니다. 그래서 자재가 있는 공장은 24시간 돌아갔습니다. 이 시대를 Material Requirement Planning, MRP 1 시대라고 했습니다. 1970년~1980년초 자재수급이 원활하게 되었는데 공장이 Shutdown되기 시작했습니다. 24시간 Full 가동을 하다보니 설비가 고장나고 운전자가 쓰러지기 시작했습니다. 자재 외 설비와 직원을 capacity라고 명명하고 Material과 같이 관리하기 시작했습니다. 제조를 위한 모든 Resource를 관리하는 manufacturing Resource Planning, MRP 2시대가 도래했습니다.
안녕하세요, 정일영입니다. 좋은 말씀이십니다. 한가지 명확히 하고 갈 것은 디지털 전환의 이유는 '살아남기 위해서'입니다. 위의 말씀하신 것은 이유보다 방식이라고 할 수 있습니다. 엔지니어링과 정보관리가 중요합니다. 그런데 어디에 사용하려고 필요한가?를 먼저 생각해 봐야 합니다. 제가 건설사 강의를 할 때에 언급하는 것 중에 하나가 5년 전과 같은 플랜트를 설계할 때 어떻게 하고 있느냐?라는 질문을 합니다. 말씀의 키는 5년간의 변경관리와 노하우가 설계에 반영되는가?라는 것입니다. 이런 정보가 엔지니어링에 필요한 정보인데 이런 데이터베이스나 정보관리시스템이 있습니까? 있다면 엄치척을 드리고 한번 보고 싶습니다.
안녕하세요, 정일영입니다. 저는 TRIZ(창의적 문제해결 방법론)를 가르치는 입장에서 시급하게 준비할 것에 말씀하신 걸림돌을 헤쳐나갈 인력부터 만드는 것이 필요하다고 생각합니다. 도전하지 않고 지식답습에 젖어 있는 인력이 아닌 자신의 생각의 틀을 깨는 인력들로 저 걸림돌부터 해결하는 TFT가 필요하다고 생각합니다. 저는 저 걸림돌이 무너지 모르지만요...^^
안녕하세요, 정일영입니다. 적용사례는 많지 않고 오픈된 경우는 포털 검색으로 찾아 보실 수 있을 것입니다. 여기서 한가지 말씀을 드리고 싶은 것은 DX나 스마트팩토리의 목적이 경쟁력 우위에 서는 것입니다. 19세기 미국 록펠러의 스텐더드오일 사가 전세계 석유시장을 독차지 하고 있을 때 그에 맞선 소련의 기업이 나타났습니다. 1892년 동남아시아의 유전을 놓고 경쟁할 때 마르크스 사무엘이라는 사람이 스텐더드오일을 이기기 위해 고안해 낸 것이 바로 수에즈 운하를 통과할 수 있게 만든 MUREX라는 최초의 유조선이었습니다. 여기서 스탠더드오일은 큰 타격을 받았습니다. 마르크스 사무엘은 후에 SHELL을 설립합니다. DX나 스마트팩토리가 경쟁력 우위에 서기 위해서라면 앞으로 5년 후, 그리고 10년후 조선업계에는 어떤 변화가 있을 것인지 생각해 봐야 할 것입니다. 그리고 우리 조선이 차별화된 경쟁력을 갖을 수 있는 항목이 무엇인지 찾아야 할 것입니다.
안녕하세요, 정일영입니다. 먼저 디지털 트윈에 대해서 저는 매우 부정적인 입장을 갖고 있습니다. 디지털 트윈의 목적에 대해 알고 싶습니다. 디지털 트윈이 지속되기 위해서는 변경관리와 깊은 관게를 가져야 합니다. 디지털 트윈이 실패 하는 이유는 변화하는 것에 대해 신속한 보완이 어렵다는 것입니다. 그리고 목적에 따라 운전이나 정비 기술과 관련된다고 한다면 퇴직을 앞둔 인력을 고용하는 방법이 더 유연한 대응을 할 수 있고 통신이나 간섭에 대응할 수 있다고 생각합니다.
안녕하세요. 정일영 소장입니다. 중소기업의 경우에 자금과 인력에 여유가 없는 기업이 많습니다. 따라서 디지털 트랜스포메이션을 하기 전에 운영혁신을 하시기 바랍니다. 그리고 운영혁신을 하는 동안 기업의 비전과 중장기전략에 디지털 트랜스포메이션이나 스마트팩토리를 포함하는 비전 또는 중장기 전략 재수립 과정을 갖는 것이 현실적으로 가장 빠르게 목적을 달성할 수 있는 전략으로 생각합니다. 운영혁신 중에 디지털화에 대한 검토도 같이 진행될 수 있기 때문에 궁극적인 디지털 트랜스포메이션의 목적에 대한 기반을 만들 수 있을 것입니다.
